Краткая история Бюро Бизнес Инжиниринга

I ERP системы

Мы начинали свою консалтинговую практику в 1998-2000гг с внедрения управленческих информационных систем Scala, SunSystem, BAAN, SyteLine.

Это западные информационные ERP системы, в которых "зашиты" передовые методы и технологии операционного управления.

Предполагалось, что, внедрив систему, руководители наших предприятий смогут применить аккумулированный в этих системах опыт управления, и вывести свои предприятия на мировой уровень. Но, различия между западными методами управления и методами, применяемыми предприятиями постсоветского пространства, были разительными. Наши предприятия привыкли к серийному производству, высокому уровню запасов, длительным срокам производства.

Рыночная конкуренция требовала реакции на индивидуальные запросы потребителей, перехода на позаказное производство, сокращения запасов и циклов производства.

Но, для освоения новых практик управления нашим руководителям не хватало теоретических знаний.

Мы были вынуждены заняться их обучением, а для этого потребовалось учиться и нам.

II Производственный менеджмент

Нам потребовалось разобраться в том, какой экономический эффект и долгосрочные стратегические преимущества может получить предприятие, если оно применяет современные методы производственного менеджмента, и почему в отличие от западных практик, "национальные особенности" ведения бизнеса дают только кратковременные результаты, которые неизбежно обернутся потерями в долгосрочной перспективе. Мы прошли обучение современным концепциям управления производством, запасами, цепочкой поставки: MRP II, EPR, APS, TOC, JIT, LEAN, KANBAN, Supply Chain management в обучающих центрах FrontStep и RightStep, обучающие курсы которых построены на основе материалов APICS (American Production and Inventory Control Society).

Полученные навыки позволило нам участвовать в проектах наших партнеров, внедрять эти методы и инструменты управления на предприятиях СНГ, проводить тренинги и обучающие семинары.

В результате мы пришли к пониманию тесной взаимосвязи бизнес процессов и методов управления, используемых на предприятии, более точному пониманию метода "реинжиниринг бизнес процессов", преимуществ, которые этот подход может дать. Это стало очередным этапом в расширении наших компетенций и предлагаемых услуг.

III Инжиниринг Бизнес Процессов

При внедрении ERP систем, мы столкнулись с тем, что помимо неэффективного производственного управления на предприятиях были столь же неэффективны и функциональные системы управления. Нам пришлось изучить эту проблему и методы ее решения. Как правило, для ее решения используется реинжиниринг бизнес процессов.

По определению М.Хаммера, автора термина, реинжиниринг бизнес процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного улучшения в качестве функционирования… улучшения конкурентного положения компании.

Наш опыт внедрения современных методов управления и ERP-систем, осуществления реинжиниринга в компаниях, изучение западного опыта, собранного в книгах М.Хаммера, Д.Харрингтона и материалах APQC (American Productivity and Quality Center – организации, занимающейся систематизацией лучших практик и разработкой типовых отраслевых структур управления бизнес-процессами), помогли нам понять, что для наших компаний:

Настоящий реинжиниринг бизнес процессов возможен только за счет кардинального изменения используемых методов и инструментов управления.

Т.е. речь идет об инжиниринге, проектировании процессов с нуля, всецело ориентируясь на цепочку создания потребительской ценности и на современные инструменты управления, способные обеспечить достижение стратегических целей компании. При таком подходе каждый процесс имеет свою цель (как составную часть цели всей компании) и показатели результативности (достижение цели) и эффективности (какие затраты понесены для достижения его цели - насколько эффективно процесс выполняется). Это легло в основу разработанной нами методологии проектирования и реинжиниринга бизнес-процессов.

Одновременно, мы поняли, что процессное управление не может существовать без системы управленческого учета и бюджетного планирования и контроля.

И это стало следующим этапом в расширении спектра наших компетенций и услуг.

IV Управленческий учет и бюджетирование

Отсутствие управленческого учета, - это то, с чем мы сталкивались, приходя в компании. Управленческие решения принимались на основе данных бухгалтерского, точнее, налогового учета. Это не отражало реальной экономики компаний и не годилось для оценки результативности и эффективности процессов. Нам нужны были данные, отображающие формирование себестоимости по всей цепочке создания потребительской ценности (цепочке основных процессов), и вклад в итоговый результат обеспечивающих и вспомогательных процессов.

Мы разработали не только методологии постановки попроцессного управленческого учета и бюджетного планирования и контроля, но и целую коллекцию референтных моделей бюджетного управления для различных отраслей и холдинговых структур.

В сочетании с передовым для своего времени продуктом PlanDesigner это позволило с нуля, в сжатые сроки создавать детально проработанные системы бюджетирования для компаний и холдингов любого масштаба.

Наши проекты внедрения бюджетного планирования и контроля в украинских компаниях по глубине проработки процессов планирования и нормирования деятельности опередили свое время.

На этом этапе пул наших услуг стал основой для внедрения в компаниях процессов и систем, обеспечивающих реализацию стратегии: BSC (Сбалансированной системы показателей), KPI (ключевых показателей результативности), финансового анализа и планирования.

V Показатели деятельности BSC и KPI

Ни одна стратегия, и ее отображение в BSC невозможны без долгосрочного финансового планирования (финансовая проекция BSC), а значит без финансового анализа текущего состояния компании. Из всех западных методик финансового анализа мы выбрали и отработали на практике именно ту, которая оценивает компанию с позиции собственника (доходность на собственный капитал - самый важный показатель для собственника) и отдельно оценивает эффективность операционных менеджеров и финансового директора.

Постановка целей в клиентской проекции BSC требует стратегического анализа сегментов клиентов, для выполнения которого мы разработали методологию, включающую комбинацию методов Дибба-Симкина, АВС анализа и выделения качественных стратегических характеристик сегментов.

Цели в проекции бизнес-процессы мы ставим, используя функционально-стоимостной анализ с акцентом на цепочке создания потребительской ценности. Для проекции развития персонала в постановке целей используем методологию служебных функций и мотивирующей оценки персонала.

Основой внедрения BSC является управленческий учет и бюджетное планирование. Реализованные в системе UPE&PlanDesigner, вместе они дают возможность построить по всей структуре BSC управление по отклонениям, при котором отклонения оперативно выявляются и представляются в максимально наглядной форме, и не менее оперативно вносятся корректировки во все виды планов компании.

Решив задачи, связанные с операционным менеджментом и реализацией стратегии в компаниях мы стали готовы к самой разработке стратегий.

VI Стратегическое управление

Для разработки стратегии мы, как и все использовали традиционные инструменты стратегического анализа: SWOT, PEST, конкурентный анализ отрасли М.Портера, матрицы BCG (ВКГ), GE (General Electric), МакКинзи. Сегодня, когда внешняя среда стала чрезвычайно неопределенной, мы поняли, что они перестают работать. Разрабатывая стратегию совместно с управленческими командами, проводя стратегические сессии, мы увидели, что для управленцев все эти инструменты оказываются разрозненными, не связанными между собой. Процесс разработки слабо формализован, растягивается на длительное время, управленческой команде сложно удержать всю информацию в голове в виде целостной картины, сложно договориться о миссии, визии (Vision), стратегии.

Мы стали искать инструмент, который позволит управленцам легче и быстрее договориться о том, что собой представляет их бизнес сегодня, и каким он должен быть завтра, чтобы остаться конкурентоспособным. Такой инструмент мы нашли в книге Александра Остервальдера "Построение Бизнес Модели" и стали применять «Канву Бизнес–модели» для разработки стратегии.

А через какое-то время поняли, что, чтения книги не достаточно, чтобы постичь все нюансы инструмента. Поэтому, следующим шагом в развитии наших компетенций стало изучение практики применения "Канвы Бизнес Модели" непосредственно у авторов книги.

VII Инновация бизнес-моделей

Методологии «Инновации бизнес-модели» мы учились у Патрика ван дер Пиля, продюсера бестселлера «Построение Бизнес-Моделей». Во многом, благодаря его инновационному мышлению и стратегическому видению эта книга увидела свет. Патрик основатель и генеральный директор компании BusinessModelInc. Имеет более чем 20 летний опыт в инновации бизнес моделей международных и национальных компаний различных отраслей. С помощью его методологии «Инновация бизнес модели» компании разрабатывают прорывные, разрушающие конкуренцию в отрасли бизнес модели и стратегии.

Управляющий партнер «Бюро Бизнес Инжиниринга» Маргарита Черненко в рамках деятельности в качестве вице-президента "CMC-Украина" совместно с коллегами по ассоциации организовали проведение ряда тренингов Патрика ван дер Пиля в Киеве:

• Май 2013г.Мастер-класс "Инновация Бизнес-Модели"

• Май 2013г.Мастер-класс "Бизнес-модель консалтинга умерла"

• Ноябрь 2013г.Мастерская "Сценарное планирование и бизнес-модели"

• Ноябрь 2013г.2-х дневная мастерская "Бизнес-модель будущего" для 10-ти управленческих команд украинских компаний, в которой мы фасилитировали групповую работу команд.

И завершающим шагом в освоения методологии «Инновация бизнес моделей» в июне 2014г. мы прошли 5-дневное обучение у Патрика в Амстердаме, и стали партнерами международной группы BusinessModelsInc.

Теперь в работе с украинскими компаниями мы не только применяем методологию «Инновация бизнес модели» и разработанные партнерами лучшие бизнес-модели, но и развиваем инструмент и делимся с партнерами нашим опытом.

VIII Дизайнер ценностного предложения

Следующим инструментом, органично вписавшимся в методологию «Инновации бизнес модели» стала методология разработки ценностного предложения клиентам - «CVP – дизайнер ценностного предложения» и Канва Ценностного предложения, используемая для этого. Как использовать инструмент мы изучали в онлайн в академии A.Остервальдера.

При этом, разработанная нами ранее, при внедрении BSC, методология стратегического анализа сегментов клиентов (комбинация методов Дибба-Симкена, АВС анализа и выделения качественных стратегических характеристик сегментов) служит основой для первичной сегментации. Затем, применение CVP-дизайнера, в сочетании с Картой Эмпатии и Картой Путешествия клиента, дает возможность глубоко разобраться в потребностях, болях, достижениях и поведении при принятии решений клиентов всех сегментов, понять, какую проблему решает клиент, или какую работу пытается выполнить, приобретая продукт или услугу компании. И следующим шагом разработать ценностное предложение для каждого сегмента с учетом выявленных потребностей и болей. CVP-дизайнер вместе с Картой Путешествия помогает не только стратегически сформулировать ценностное предложение клиентам, но и проработать его до операционного уровня: упаковки, использования маркетинговых инструментов, текстов обращений к клиентам, формулирования норм поведения сотрудников компании для управления опытом клиента (Customer Experience management).

IX Вывод компаний на внешний рынок

Особенно актуальный на сегодня для украинских компаний выход на внешний рынок требует новой стратегии и новых бизнес процессов, необходимых для реализации стратегии. Для любой компании выход на внешний рынок – это новая стратегия и новые процессы, необходимые для реализации этой стратегии. Причем, требования и к качеству стратегии, и к эффективности процессов для внешнего рынка гораздо более высокие, чем для внутреннего рынка.

Отвечая потребностям времени, мы также предоставляем помощь украинским компаниям в выходе на внешние рынки. Для этого мы разработали «Дорожную карту выхода на внешний рынок». В «дорожной карте» мы собрали воедино разработанные и используемые нами методологии: «Инновация бизнес модели», «CVP – дизайнер ценностного предложения», инжиниринг бизнес-процессов, управленческий учет, финансовый анализ, дополнив их возможностью поиска покупателей и партнеров на внешних рынках.

Поиск покупателей и партнеров мы осуществляем за счет наших международных связей в рамках ассоциации CMC-Ukraine и ICMCI, и партнерства с BusinessModelsInc. «Дорожная карта» дает четкое понимание стадий выхода на внешний рынок: оценку рыночного потенциала компании (сможет ли компания завоевать целевой рынок) и реализации рыночного потенциала. Используя дорожную карту, компании могут разработать и реализовать индивидуальную, прорывную стратегию выхода на внешний рынок.

X "ДАО Совершенствования компаний "

Как Вы могли увидеть, за более чем 17 лет практики управленческого консультирования, вместе с нашими клиентами мы совершенствовали самые различные сферы управления компанией. Все наработанные и используемые нами методики, инструменты, услуги стратегического и операционного управления, доказавшие свою эффективность в условиях неопределенности, мы объединили в единую стройную систему с одновременной адаптацией под специфику украинских компаний - методологию «ДАО совершенствования компании».

ДАО – это пошаговый путь развития и совершенствования компании от «Сегодня» - до «Компании Вашей мечты».

Методология «ДАО совершенствования компании» подобна процессу огранки алмаза и состоит из 4-х крупных стадий:

•  Диагностика организации;

•  Разработка стратегии;

•  Бизнес-инжиниринг;

•  Непрерывное Совершенствование.

ДАО - это путь, который мы вместе с Вами и Вашей командой пройдем рука об руку

Это не быстрый путь, он может занять несколько лет. Но, в результате прохождения всех стадий будет построена «Компания Вашей мечты».