Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Осень для украинских компаний – традиционное время стратегических сессий, разработки стратегии развития, планирования следующего года. В этом году многие компании отказываются от стратегических сессий, аргументируя: «Мы не можем планировать, мы не знаем, что будет завтра» или «Наша стратегия – выживание, путем сокращения всех видов затрат». Однако пассивность в определении вектора развития, сосредоточенность на выживании означает, что компания становится не субъектом на рынке, а объектом. Внешние и внутренние обстоятельства: экономические тенденции, конкуренты, сотрудники будут «вести» бизнес в каком-то направлении, не подвластном ему самому. Бизнес начинает плыть по течению, и неизвестно, куда это течение его занесет, к какому прибьет берегу и не поглотит ли пучина.

Стратегическое управление. Сценарии будущего

Статья посвящена тому как компании могут предугадывать будущее и работать на опережение, как компании могут получить возможность выступать субъектом создания своего будущего, а не пассивным наблюдателем. Главное достижение стратегического управления состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой компании по мере ее движения к желаемому будущему.

Когда внешняя среда компаний была относительно стабильной, как правило, использовалось долгосрочное планирование. Следующий год работы компании планировался по принципу «от достигнутого», оперируя приростными показателями (того же, но больше), предполагая, что существующие сегодня тенденции будут действовать и в будущем, и все будет только лучше (исходя из сугубо позитивного, оптимистического варианта развития событий – никаких «черных лебедей»). При этом существовало высокое доверие к прогнозам, точным методам и моделям оценки экономических тенденций.

Нарастающая неопределенность среды привела к тому, что прогнозы не сбываются, а точные методы и модели больше не работают. Будущее уже больше не является продолжением прошлого. Подходы к управлению, которые использовались и работали совсем недавно, необходимо менять.

На смену долгосрочному планированию приходит стратегическое управление, которое признает переменчивость существующих тенденций, возможность появления новых, неизвестных. Стратегия должна стать гибкой, открытой непредвиденному, оставляя для него место. Поэтому в стратегическом планировании огромная роль отводится способности компании работать с будущим, создавать образ желаемого будущего (VISION), проектировать и реализовывать новые инновационные бизнес-модели своей компании, и тем самым менять правила игры в отрасли.

Для проактивности нужно не просто узнать мнение клиента о том, что ему нужно. Нужно глубоко проникать в его мышление. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быструю лошадь»

Умение работать с будущим свидетельствует об определенном уровне зрелости управленческой команды. Однако часто допускается несколько серьезных ошибок. VISION не есть проект, чем точнее определено, тем менее реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Компании проводят оценку своего существующего состояния (SWOT), а необходимо оценить его со стороны Vision, так как стратегическое управление делает акцент на том, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. Это «рассмотрение сегодня из послезавтра». И тогда можно обнаружить несоответствие, неготовность нынешней организации к осуществлению VISION. И чаще всего это несоответствие не в материальных ресурсах, эти ресурсы компания может относительно легко получить. Оно возникает в нематериальном: ценностях, корпоративной культуре, управленческой зрелости команды, системе управления. Отсюда возникает главный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION?

Таким образом, стратегический успех компании напрямую связан со способностью управленческой команды производить изменения внутри компании и внутри себя.

Еще один аспект стратегического управления: рост не равен развитию. Рост – это увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава и способов их соединения. Если компания открыла новый филиал – это только рост. Развитие начинается с инноваций. И это не только технология или новый продукт. Это изменения методов управления, способов организации труда и получения новых идей, превращение группы руководителей в управленческую команду. Инновационный потенциал компании рассматривается как главный стратегический ресурс.

Стратегическое управление предполагает смену парадигмы: от реактивности – к проактивности. Не следовать за спросом, а формировать его, не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Это не работа отдела рекламы компании: «Два по цене одного», увеличивающая спрос количественно. Это изменение спроса качественно. Наилучшим примером формирования спроса является стратегия Apple. Основной постулат для формирования спроса: посмотрите на свой продукт или услугу глазами потребителя, и поймите, какую работу для них вы делаете, какую их проблему решаете.

Если вы работаете в В2В, изучите бизнес клиента, и задайте себе вопрос: «Как мы можем помочь нашим клиентам вести свой бизнес?» (А не как лучше им продать наш товар.) И тогда, возможно, вы увидите новые перспективы: услуги, которые вы можете оказать вашим клиентам вместо простой продажи товара.

Стратегическое управление предполагает смену парадигмы: от реактивности – к проактивности. Не следовать за спросом, а формировать его, не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Это не работа отдела рекламы компании: «Два по цене одного», увеличивающая спрос количественно. Это изменение спроса качественно

Проверьте, существуют ли другие, не охваченные сегменты клиентов, которые могли бы нуждаться в ваших продуктах и услугах, в их существующем или модифицированном виде. Обратите внимание на дилеров и дистрибьюторов. Это не просто каналы, через которые вы продаете. Одновременно это ваши клиенты – ведь вы для них представляете определенную ценность, помогаете вести их бизнес. Как вы можете еще больше им помочь в этом?

Если ваш рынок B2C, поймите образ мышления клиента, его заботы и источники радости, и также ответьте на вопросы: какие задачи стоят перед потребителями, как мы можем помочь в их выполнении; какие проблемы и боли можем решить; что вдохновляет клиентов и как мы можем помочь им добиться желаемого?

При этом для проактивности нужно не просто узнать мнение клиента о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как говорил Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быструю лошадь».

Речь идет об опережающей инновационности. Но как быть с опережением в условиях возрастающей неопределенности?

Задача решается разработкой сценариев. Стратегия становится многовариантной.

Сценарий – это не оптимистический, пессимистический или консервативный вариант плана при ответе, к примеру, на вопрос: «что будет, если курс гривны будет…?». Сценарий является деятельным, он отказывается от прогноза и рассматривает варианты по принципу: «Что будет, если мы поступим так-то?».

Сценарий – это не оптимистический, пессимистический или консервативный вариант плана при ответе, к примеру, на вопрос: «что будет, если курс гривны будет…?». Сценарий является деятельным, он отказывается от прогноза и рассматривает варианты по принципу: «Что будет, если мы поступим так-то?». Сценарии зависят от того, какие стратегические решения предполагается принять в той или иной точке будущего, и их причинно-следственная связь.

Допустим, вы бы хотели выйти на новый сегмент клиентов, где норма прибыли будет намного выше. Для этого может существовать несколько вариантов первоначальных действий: а) цена ниже, чем у конкурентов, работающих в данном сегменте; б) более быстрые сроки поставки; в) более длительный срок гарантии и т.д. Каждый из этих вариантов приведет к своему следствию (желательному или нежелательному), и предполагает следующие шаги, которые, в свою очередь, тоже вызывают определенное состояние. Так, первый вариант – к ценовой войне, снижению прибыли. А значит, нужны будут следующие соответствующие шаги: снижение затрат, дополнительные финансовые ресурсы, которые, в свою очередь, приведут к определенному следствию и необходимости принимать следующее решение. Сделав 2-3 шага вперед, вы получите десяток и более возможных состояний. Проранжируйте их по двум критериям: привлекательность и реализуемость. Найдите тот, где привлекательность максимально сочетается с реализуемостью. Это и будет цель. Осталось разработать план ее достижения.

Если изменится среда, и цель окажется недостижимой, у вас в наличии уже есть альтернативы. Вопрос нестабильных экономических условий при этом не отпадает, но для всех исходных сценариев они будут одинаковыми, а компания получает возможность выступать субъектом создания своего будущего, а не пассивным наблюдателем.

Главное достижение стратегического управления состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой компании по мере ее движения к желаемому будущему.
И если прошлое было о выборе решений, то
будущее будет – о генерировании вариантов.