Маргарита Черненко

Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Статья подготовлена по результатам обсуждения вопроса «Нужна ли бизнесу стратегия в условиях неопределенности? Какой она должна быть?» группой собственников украинских компаний среднего и крупного бизнеса, собравшихся на конференцию Open Business Space 2017 со всей Украины.
Open Business Space - это интерактивное пространство для владельцев и руководителей компаний для обмена идеями и поиска решений актуальных проблем.
В обсуждении приняли участие 20 человек. В статье собраны совместные решения к которым пришла группа.

Нужна ли бизнесу стратегия в условиях неопределенности? Какой она должна быть?

Статья отображает существующее сегодня у собственников украинских компаний понимание стратегии, какой она должна быть в условиях неопределенности, а также каким должен быть процесс разработки и реализации стратегии с учетом влияния факторов неопределенности внешней среды.

Этот вопрос я задала собственникам и руководителям украинских компаний на конференции Open BusinessSpace 2017, которая прошла с 30 марта по 2 апреля 2017г в Буковеле.

Не так просто ответить на поставленные вопросы и прийти к общему мнению в группе, участники которой имеют разное представление о стратегии и разный опыт разработки и реализации стратегии.

Поэтому, чтобы прийти к согласованному мнению, мы сделали шаг назад и сначала обсудили вопросы:

Интересно также было понять: возможно ли, что неуспешный опыт разработки и реализации стратегии приводит собственников к выводу, что стратегическое управление в украинских условиях не работает, а потому не нужно и стараться.

Что для вас означает «стратегия бизнеса»?

Найти общий ответ на этот вопрос важно, потому что, несмотря на то, что сам термин у всех на слуху, для каждого он означает свое. Для кого-то это просто годовой план, для кого-то - это видение на несколько лет вперед, но без четкого плана (просто мечта), а для кого-то и видение, и план его воплощения в жизнь.

Итак, ответы на этот вопрос были следующими:

После непродолжительного обсуждения участники сформулировали общее определение стратегии бизнеса: «Стратегия бизнеса – это выбор целевого сегмента, фокусировка на его потребностях, разработка для целевого сегмента уникального ценностного предложения и план построения и развития компании, которая обеспечит создание и доставку клиентам ценностного предложения».

Какой опыт разработки стратегии у каждого из участников был?

Из многих ответов приводим три наиболее интересных кейса опыта разработки и реализации стратегий украинских компаний

Бизнес Кейс 1. Дистрибутор фармпрепаратов

О компании

Компания работала на рынке Украины еще с 90-х годов, начинала (как и все другие) с маленькой компании, постепенно увеличивая объемы и завоевывая долю рынка.

Стратегия

Свою первую стратегию компания разрабатывала еще в 2000-х и периодически ее пересматривала. Изначально свое конкурентное преимущество компания строила за счет широты ассортимента, скорости поставки и размера наценки. Одновременно ставилась цель повышения прибыльности компании за счет повышения маржи и сокращения затрат. Реализация стратегии была детально проработана. Для обеспечения конкурентных преимуществ и достижения поставленных целей компания строила сеть складов, и получала от производителей дополнительные скидки за счет объемов продаж, а также отсрочки выплат 45-60 дней. Последнее, при одновременной более быстрой продаже товара через аптеки, позволяло работать деньгами производителей. Все было неплохо, компания постепенно наращивала свою долю рынка. В 2012г компания поставила цель до конца 2016г увеличить долю рынка до 20%.

Возможно, это и произошло бы, но подвела недооценка тенденций изменения внешней макро- и микросреды компании и рисков с этим связанных.

Колебания валютных курсов (80% выручки фармдистрибуторов формируется за счет иностранных лекарств, но они продаются за гривны) каждый раз съедали значительную часть прибыли компании. В дополнение к валютному фактору произошло банкротство нескольких сетей аптек-клиентов компании. Девальвация гривны, банкротство клиентов создало большой кассовый разрыв. Падение курса гривны (один из факторов внешней макросреды компании), - фактор прогнозируемый, но не был спрогнозирован компанией. Возможное банкротство клиентов – это фактор, который также нужно оценивать при разработке и реализации стратегии, особенно, если товар передается с отсрочкой платежа.

К сожалению, многие украинские компании, пройдя уже через несколько кризисов экономики (первый, как мы помним, был в еще 1997-1998, затем 2008) до сих пор при разработке стратегии не проводят детальный анализ рисков, связанных с изменениями внешней среды компании.

Бизнес Кейс 2. Крупнейший производитель конвертов в Украине

О компании

Компания является частью международной сети производителей конвертов. Фокус конкуренции и позиционирование сформирован в русле позиционирования материнской компании – предоставление наивысшего уровня сервиса потребителям. Миссия компании «Понять потребности потребителей и предложить им решения лучшие, чем могут предложить конкуренты». Ведь для потребителя конверт – это не просто материальный предмет. Он решает конкретные его задачи. Он может быть частью презентации или рассылки компании, - ведь от его внешнего вида часто зависит прочитают ли письмо вообще, или нет. Он также должен быть в наличии в заданное время, в заданном количестве для обеспечения операционной деятельности. Поэтому, в дополнение к индивидуальному подходу к печати, и к высокому качеству продукции, скорость выполнения заказов и их своевременная доставка – ключевые факторы фокуса конкуренции на рынке компании.

Стратегия 1

Изначально (еще в начале 2000-х) для реализации позиционирования в фокусе конкуренции компанией была выбрана стратегия создание филиальных офисов со складами и запасом часто продаваемых товаров для обеспечение быстрой доставки. Стратегия была успешно реализована, и компания стала одним из крупнейших производителей конвертов в Украине.

Стратегия 2

В определенный момент лидерами рынка по объемам продаж стали два крупнейших украинских производителя: Компания и ее конкурент. И Компания выбрала стратегию захвата доли рынка за счет поглощения конкурента. Предполагалось, что в результате приобретения Компания получит клиентов конкурента и увеличит долю рынка на долю рынка конкурента (2+2 должно было дать 4). По факту получилось не так. Пока шел процесс поглощения (который длился около года), в приобретенной компании производственная деятельность приостановилась. Поглощаемая компания заказы клиентов не выполняла. Перенаправить заказы клиентов поглощаемой компании на свои производственные мощности Компании не удалось (не был создан резерв готовой продукции на складе). И не удалось сохранить бывших клиентов поглощаемой компании. Освободившаяся ниша быстро заполнилась импортными поставками. А Компания оказалась со своей базой клиентов, но с мощностями почти в два раза большими. Рынок стал намного более жестким, компании, занимающиеся импортными поставками, демпингуют по цене. Только через много лет, компании постепенно удается отвоёвывать позиции у импортных поставщиков, которые те получили во время процесса поглощения конкурента. По сути, компании испытала на себе негативные последствия своих же действий на рынке, - спровоцировав наступление более жесткой конкуренции на рынке. Реакция внешней микросреды компании (игроков рынка) на действия компании в принципе можно было спрогнозировать (создав сценарные варианты стратегии), но такого прогнозирования сделано не было.

Стратегия 3

К настоящему моменту произошло еще одно изменение внешней макросреды Компании. Развился смежный с рынком Компанией рынок – рынок доставки. Сейчас доставка грузов возможно практически в любую точку Украины в течение 1 дня. Это привело к изменению стратегии Компании. При том же позиционировании в фокусе конкуренции, частью которого является скорость выполнения заказов и своевременность доставки, - теперь своевременность доставки обеспечивается за счет сервиса партнеров – «Новая почта» и другие операторы рынка доставки. Компании больше не нужны региональные офисы и склады и доставка осуществляется непосредственно с производства. По сути – это изменение те только стратегии, но и, в первую очередь бизнес-модели Компании, - партнеры становятся частью бизнес-модели, помогая создавать уникальное ценностное предложение для клиентов. Если раньше ценностное предложение клиентам предоставлялось собственными ключевыми ресурсами (филиалы, склады, персонал) и собственными ключевыми процессами (включая доставку), то сейчас эти ключевые ресурсы и процессы уже не нужны, - они по сути выведены на аутсорсинг.

Бизнес Кейс 3. Юридическая компания

О компании

Компания на рынке более 10 лет. Специализация: налоговое право и инвестиции.

Стратегия

В 2014г увеличились запросы украинских компаний на юридическое сопровождение в вопросах выхода на внешний рынок. Компания изменила стратегию, разработала услугу "Юридическая сопровождение в выходе на внешний рынок", установила партнерство с европейскими юридическими формами и открыла офис в одной из Европейских стран.

За два года последующей реализации стратегии, собственники Компании увидели, что стратегия требует изменения. Компании, которые обращались в Компанию с запросом помощи в выходе на внешний рынок можно было разделить на малый бизнес и крупный. Малый бизнес является более мобильным, быстрее принимает решение. Но, проекты для малого бизнеса короткие и низкорентабельные, хотя и требуют меньше внимания со стороны собственников компании. Крупный бизнес долго раскачивается, долго принимает решения, но проекты его более длительные, приносят больше дохода, но в тоже время требуют больше времени на преддоговорную работу и больше времени собственников на сам проект. Плюс существуют риски, что после длительной преддоговорной работы, потенциальный клиент выберет другую юридическую компанию для сопровождения выхода на внешний рынок. Разность в скорости принятия решения между малым и крупным бизнесом очевидно связана с тем, что в кризис, в условиях сокращения внутреннего спроса для малых компаний выход на внешний рынок – это вопрос выживания. Большие выживают за счет «срезания» лишнего жира, у малых такого нет, им нечего срезать, они и так были оптимальными. Они больше нуждаются в услуге по сопровождению выхода на внешний рынок, но платить за нее им нечем. В тоже время крупные хотят нечто большее, чем просто юридическое сопровождение.

Таким образом, стратегия компании требует модификации в части позиционирования: более детальная сегментация клиентов и создание ценностного предложения для каждого сегмента.

Что произошло после разработки стратегии? Была ли она реализована?

К каким выводам собственники пришли в результате успеха или неуспеха реализации стратегии?

Безусловно, каждая компания сделала для себя выводы на основе своего опыта разработки и реализации стратегии. Но, важно то, что никто не сказал, что «раз у нас не получилось, то разработкой стратегии в украинских условиях заниматься не нужно».

И, таким образом, мы плавно перешли к основному вопросу встречи.

Нужна ли бизнесу стратегия в условиях неопределенности?

Все сошлись на мнении, что в условиях неопределенности стратегия нужна даже больше, чем в условиях стабильности. Но, вот какой она должна быть в этих условиях?

Какой должна быть стратегия в условиях неопределенности?

В результате обсуждения были сформулированы характеристики стратегии в условиях неопределенности. Стратегия должна быть гибкой и долгосрочной.

Долгосрочность означает, что у компании должно быть достаточно отдаленное Vision (Видение), долгосрочный фокус, к которому компания идет разными путями, подстраивая свой путь в зависимости от условий внешней среды.

Гибкость означает, что стратегия должна часто пересматриваться.

Как сделать так, чтобы стратегия была гибкой?

Чтобы стратегия была гибкой, она должна часто пересматриваться. Но, как часто должна пересматриваться стратегия, от чего это зависит?

На это вопрос естественно появляется ответ: «При отклонении значений целевых показателей». Но, какие целевые показатели нужно контролировать?

В первую очередь все собственники отвечают, что самые важные показатели, которые нужно контролировать, - это показали продаж: объемы, выручка.

И это правильно. Но, что это означает? Или в чем может быть причина возникновения отклонений в продажах?

Безусловно, причин может быть много. Но, предположим, что ошибок в разработке стратегии не было (хотя ошибки при разработке стратегии тоже могут быть причинами отклонений в продажах). Предположим, что мы настроили все бизнес-процессы на реализацию разработанной и принятой стратегии. Предложим также, что персонал обучен и идеально выполняет все процессы. Тогда могут ли быть отклонения в продажах, и откуда они могут возникнуть?

Очевидно, что они могут быть спровоцированы изменениями внешней среды: при разработке стратегии мы принимали одни допущения о том, какой будет среда для бизнеса, и на этой основе планировали продажи. А по факту наступили события, которые мы не предвидели, и фактические продажи не соответствуют плану. Вообще-то отклонение может быть, как в отрицательную, так и в положительную сторону. И важно понять причины и того, и другого, потому что часто отрицательное отклонение расценивается как неблагоприятные факторы внешней среды, а положительное отклонение, как всецелая заслуга продаж.

И возникает вопрос, какие все-таки показатели нужно отслеживать, чтобы стратегия компании была гибкой?

После еще одного круга обсуждения группа приходит к заключению. Чтобы стратегия была гибкой необходимо установить контроль за изменением факторов внешней среды.

Вот последовательность шагов:

  1. Шаг 1. Определение факторов, которые находятся вне контроля компании, и могут оказать влияние на ее продажи и прибыль в будущем;

  2. Шаг 2. Оценить степени воздействия каждого выбранного фактора;

  3. Шаг 3. Оценить вероятности изменения факторов в будущем;

  4. Шаг 4. Определить возможных последствий наступления или изменения каждого фактора;

  5. Шаг 5. Установить ответственных за отслеживание изменений факторов;

  6. Шаг 6. Определить, как компания должна отреагировать на изменения факторов, и как при этом должна измениться стратегия.

Резюме!

Мы пришли к общему пониманию процесса анализа и оценки факторов макросреды компании в ходе разработки и реализации стратегии бизнеса. Мы увидели необходимость применения в процессе разработки стратегии стратегического анализа с использованием полного цикла стратегического инструмента PESTLE-анализа, - анализа, которым на сегодняшний момент многие компании пренебрегают, но который становится важным для обеспечения долгосрочности и гибкости стратегии.

bigmir)net TOP 100